Chacun de ces outils porte un nom évocateur :
*ce sont les fameux « process », qui visent à définir avec toujours plus de précision comment le salarié doit faire ce qu’il a à faire, lui apportant ainsi une marque tangible de défiance dans sa propre capacité à décider de ses pratiques ;
*ce sont les « systèmes de reporting », toujours plus nombreux, devenus une fin en soi et bien plus destinés à couvrir ceux qui les créent qu’à donner une vision exacte et utile de la réalité de l’entreprise ;
*ce sont les « indicateurs de performance » (KPIs, dans la « novlangue » managériale), qui cherchent à enserrer l’activité des salariés dans toujours plus de mesures.
Il est important d’attirer l’attention sur le fait que la machine s’est emballée, et que plus personne ne sait désormais où on en est dans l’utilisation de ces outils.
Ce que l’on sait, en revanche, c’est d’abord leur inefficacité, tant ils sont contradictoires, redondants ou inapplicables. Selon le vieux principe de la grève du zèle, il suffit qu’un salarié décide de les appliquer tous pour que l’ensemble se grippe.
LE CONTROLE
L’effet produit est alors l’inverse de celui qui était recherché : ce n’est plus l’entreprise qui contrôle le salarié, mais bien… le salarié qui contrôle l’entreprise. Rien ne fonctionne comme c’est écrit, mais plutôt comme la bonne volonté du salarié le fait fonctionner. Si engagement il y a, il est dans cette bonne volonté qui pallie au quotidien les dérives managériales.
Ce que l’on sait aussi, c’est que cette façon de gérer les gens est décourageante, frustrante et peu mobilisatrice. Ce management envoie jour après jour des signaux de défiance, prive le salarié de la moindre initiative (donc de la moindre capacité d’innovation), selon une logique que Taylor avait souhaité faire triompher.
