Les dirigeants d’aujourd’hui doivent, encore plus qu’hier, bien comprendre leurs activités. Toutefois, il est irréaliste et peu judicieux de s’attendre à ce qu’ils aient toutes les réponses. Les organisations sont tout simplement trop complexes pour qu’ils prospèrent sur cette base.

Une façon pour les dirigeants de s’adapter à ce changement permanent est d’adopter un nouveau rôle : celui de coach. En utilisant des méthodes et des techniques de coaching de façon intelligente, un dirigeant, chef d’entreprise ou leader charismatique peut être efficace sans connaître toutes les réponses et sans dire à leurs employés ou suiveurs quoi faire.

Le coaching consiste à se connecter avec les gens, à les inciter à faire de leur mieux et à les aider à grandir. Il s’agit également de mettre les gens au défi de trouver par eux-mêmes les réponses dont ils ont besoin.

Le coaching est loin d’être une science exacte, et tous les dirigeants doivent développer leur propre style. Cependant, il existe trois principales étapes du processus pratique que tout gestionnaire devra explorer et comprendre :

Demander

Le coaching commence par créer un espace à remplir par l’employé. Généralement on démarre ce processus d’encadrement en posant une question ouverte. Par exemple on peut débuter la conversation par la question suivante : « Alors, par où aimeriez-vous commencer ?». La clé est d’établir une réceptivité à tout ce dont l’autre personne a besoin de discuter et d’éviter les présomptions qui limitent inutilement la conversation.

En tant que manager, vous pourriez fixer des limites à la conversation (“Je ne suis pas prêt à parler du budget aujourd’hui.”) ou au moins vous assurer que l’ordre du jour reflète vos besoins (“Je voudrais discuter de la dernière réunion, en plus de ce qui est sur votre liste. »).

Toutefois, il est important d’en faire autant que nécessaire et de laisser à votre employé la possibilité de soulever des préoccupations et des problèmes qui sont importants pour lui. Il est, en effet, trop facile pour les dirigeants d’envoyer par inadvertance des signaux qui empêchent les employés de soulever des problèmes. Donc indiquez clairement que leur agenda, leur point de vue compte.

Dans les conversations d’encadrement, il est crucial de passer autant de temps que nécessaire dans les étapes initiales et de résister à l’envie d’aller de l’avant, où le processus passe de la pose de questions ouvertes à l’utilisation de votre autorité en tant que leader pour mettre en lumière certains problèmes. Plus vous passerez de temps à explorer la question ouverte, plus la conversation mettra au défi votre employé de trouver ses propres solutions créatives, faisant ressortir les connaissances uniques qu’il a acquises grâce à sa proximité avec le problème.

Ecouter

Il est important de comprendre la différence entre entendre et écouter. L’audition est un processus cognitif qui se produit en interne – nous absorbons le son, l’interprétons et le comprenons. Mais l’écoute est un processus de tout le corps qui se produit entre deux personnes et qui fait que l’autre personne se sent vraiment entendue.

L’écoute dans un contexte de coaching nécessite un contact visuel important, pas au point de la gêne, mais plus que ce que vous consacrez généralement dans une conversation informelle. Cela garantit que vous capturiez autant de données que possible sur l’autre personne – expressions faciales, gestes, tics – et transmettiez un fort sentiment d’intérêt et d’engagement.

Une écoute efficace nécessite également une attention ciblée. Le coaching est fondamentalement incompatible avec le multitâche, car même si vous pouvez entendre ce qu’une autre personne dit en travaillant sur autre chose, il est impossible d’écouter d’une manière qui fait que l’autre personne se sente entendue. Par conséquent, il est essentiel d’éliminer les distractions. Éteignez votre téléphone, fermez votre ordinateur portable et trouvez un espace dédié où vous ne serez pas interrompu.

Les conversations de coaching peuvent bien sûr avoir lieu par téléphone ou via d’autres médias, cependant il est encore plus important de ne pas effectuer de tâches multiples afin qu’en l’absence de données visuelles, vous puissiez capter des indices subtils dans le discours des autres.

La prise de notes brèves et sporadiques dans une conversation de coaching aide à rester concentré et à réduire le fardeau de conserver des informations dans la mémoire humaine, qui est naturellement limitée. Mais la prise de notes en soi peut devenir une distraction, car elle peut vous amener à ne vous soucier que de capturer avec précision les commentaires de l’autre personne que de vraiment écouter.

Les conversations de coaching ne sont pas des dépositions, alors ne jouez pas au sténographe. Si vous ressentez le besoin de prendre des notes, essayez d’écrire un mot ou une phrase à la fois, juste assez pour vous rafraîchir la mémoire plus tard.

Empathie

L’empathie est la capacité non seulement de comprendre le point de vue d’une autre personne, mais aussi d’expérimenter ses émotions par procuration. Sans empathie, les autres nous restent étrangers et opaques.

L’empathie, lorsqu’elle est présente, établit la connexion interpersonnelle qui rend le coaching possible. Elle repose sur quatre thèmes : la vulnérabilité, le courage, la dignité et la honte.

La honte peut être définie comme « le sentiment ou l’expérience extrêmement douloureux de croire que nous sommes imparfaits et donc indignes d’amour et d’appartenance ».

L’empathie est « l’antidote à la honte ». Lorsque les employés ont besoin de l’aide de leur supérieur hiérarchique, ils éprouvent probablement une forme de honte, même si ce n’est qu’un léger embarras – et plus le problème est grave, plus la honte est profonde.

Ressentir et exprimer de l’empathie est essentiel pour aider l’autre personne à désamorcer son embarras et à commencer à réfléchir de manière créative aux solutions.

Mais nos expressions habituelles d’empathie peuvent parfois être contre-productives. Voici certains des pièges dans lesquels les employeurs tombent lorsque qu’il essayent d’exprimer de l’empathie : ils comparent leurs problèmes aux leurs («Mon problème est plus grave que le votre.»), essayent d’être trop positif («Regardez du bon côté.»), ou passent à la résolution du problème tout en ignorant ce qu’ils ressentent sur le moment.

Enfin, sachez que l’expression d’empathie ne doit pas vous empêcher de maintenir les gens à des normes élevées. Vous craignez peut-être que l’empathie équivaut à excuser une mauvaise performance, mais il s’agit d’une fausse dichotomie. Faire preuve d’empathie pour les difficultés auxquelles vos employés sont confrontés est une étape importante dans le processus pour les aider à renforcer leur résilience et à apprendre des revers. Une fois que vous avez reconnu les difficultés et les sentiments d’un employé, il est plus susceptible de répondre à vos efforts pour motiver une amélioration des performances.

Lorsque vous vous entraînez en tant que leader, vous n’avez pas besoin d’être un expert. Vous n’avez pas besoin d’être la personne la plus intelligente ou la plus expérimentée de la région. Vous n’avez pas besoin de toutes les solutions. Mais vous devez être en mesure de vous connecter avec les gens, de les inciter à faire de leur mieux et les aider à découvrir la richesse qui sommeille en eux.

Notis©2021

Par Sidney Usher

Sources : « Dare to Lead » by Brené Brown/ “Emotional Science: The Key to Unlocking High Performance » by Audree Tara Sahota, Michael K Sahota, Lindsay R. Allison