LE DIALOGUE
Publication : 13 mai, 2017 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : Management | Commentaire(s) (Pas de commentaire)

Dans presque tous les secteurs d’activité, il existe des entreprises qui, autrefois dominatrices, sont au bord de la rupture. Que faut-il faire pour les sortir du marasme, voire de la faillite latente ou réelle dans laquelle elles se trouvent? : Le changement! En effet, une entreprise qui perd de l’argent doit changer. Et changer rapidement, pour ne pas franchir le point de non retour: « Décider, agir, décider, agir… », voilà l’ordre du jour d’une entreprise qui traverse une zone de turbulence.

Cependant, l’urgence ne doit pas pousser la direction à écarter les employés du champ de la stratégie de redressement. Dans un scénario de redressement, le processus de communication doit être plus dynamique, plus directe et plus immédiate.

Parler franchement.

L’intimité de l’échange implique que les dirigeants fassent des efforts pour créer et maintenir un lien étroit avec les employés, à tous les niveaux de l’entreprise. Cela exige des dirigeants qu’ils soient honnêtes et authentiques, surtout quand il s’agit de partager des mauvaises nouvelles ou aborder des sujets difficiles.

Faciliter le dialogue.

Quand une entreprise entre dans la phase critique du redressement, c’est souvent en partie parce que les personnes qui la composent ont perdu la capacité d’interagir les uns avec les autres. Le rôle du dirigeant habile est de trouver les moyens de promouvoir l’interactivité, les débats critiques, et la confiance. Il doit déployer les canaux de communication susceptibles de provoquer des échanges participatifs et productifs. C’est ce que Carlos Ghosn a fait à Nissan, groupe dont il prit la direction en 1999. Le constructeur automobile japonais avait vu ses performances se dégrader au cours de la décennie précédente, et un « shake-up » était clairement nécessaire.

L’une des habitudes que Monsieur Ghosn a changées concerne les réunions des cadres supérieurs. Avant son arrivée dans la à Nissan, il n’y avait pratiquement pas de discussion dans les réunions de la direction. Il a également initié des pratiques qui ont permis une plus grande interactivité au sein du groupe. Au lieu de s’appuyer sur des notes – ou sur les cadres intermédiaires – pour transmettre son message, il a utilisé la vidéo dans l’entreprise pour présenter son plan de transformation aux  employés. C’était la première fois dans l’histoire de l’entreprise que le président parlait directement à toutes les composantes de l’organisation.

Donner la parole.

Le dialogue inclusif existe là où les dirigeants adoptent des mesures qui permettent aux employés de participer pleinement au processus de communication. En incluant les personnes, à tous les niveaux de l’entreprise, dans le débat organisationnel, les dirigeants peuvent espérer atteindre l’engagement au plus haut niveau de ceux qui doivent mener le projet de redressement sur le terrain. Cela passe, notamment, par la mise en place d’un portail ou service intranet, des contacts fréquents et directs par vidéoconférence et autres outils en ligne favorisant les entretiens en face-à-face.

Parler stratégie.

Stratégiquement parlant, cela revient à construire soigneusement une communication autour d’une vision organisationnelle claire et globale. Concrètement, il s’agit de donner au personnel des informations précises et complètes sur les objectifs que la société voudrait atteindre. C’est de cette façon que chacun pourra se fondre dans l’entreprise et assumer ses responsabilités. Il faut surtout s’assurer que le message a été bien assimilé par chaque employé.

Conclusion

Au 21e siècle, il est de plus en plus difficile d’orchestrer avec succès un redressement sans la mobilisation de tous les employés de l’entreprise. Cela passe par la mise en place d’une communication à la fois intime, interactive, ouverte et volontaire.

Notis©2013


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