LE « SLOW MANAGEMENT »
Publication : 27 mars, 2017 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : Management | Commentaire(s) (Pas de commentaire)

Manager « lentement » c’est diriger autrement en évitant la course permanente contre la montre et en remettant les hommes et les femmes au cœur de l’organisation de l’entreprise. L’objectif est d’allier bien-être  et efficacité. C’est ce que certains appellent « la performance sociale, condition même d’une performance économique durable ».

Le slow management tend à « la responsabilité sociale d’entreprise » qui inclut d’autres aspects, tels que la diversité, le travail sur l’égalité des chances ou sur la parité hommes/femmes, etc.

Des relations Physiques

Le slow management trouve ses racines à la fin de la première partie du XXe siècle chez William Hewlett et David Packard, les fondateurs d’HP. Ils l’appelaient le MBWA (management by walking around, le management en se promenant). Les deux entrepreneurs encourageaient leurs collaborateurs à sortir tout simplement de leur bureau de temps en temps pour aller rencontrer les hommes et les femmes qu’ils dirigeaient. Ils avaient déjà pressenti que derrière des emplois du temps surchargés (déplacements, nombreuses réunions, discussions avec les actionnaires), un élément fondamental allait être oublié : le lien avec les hommes et les femmes. Ils avaient compris cette chose formidable que le management au départ – et c’est aussi cela le slow management – est quelque chose de physique : le manager doit sentir physiquement ce qui se joue.

Une affaire de Confiance

Le slow management, c’est comprendre qu’il faut faire confiance à ce que l’on ressent. La théorie vient ensuite. Il faut essayer de traduire cette subjectivité en éléments plus objectifs pour apporter des réponses qui seront toujours d’ordre organisationnel, managérial. Aller à la rencontre des personnes, c’est, selon Hewlett et Packard, essentiellement diffuser les valeurs de la société et leur faire raconter ce qu’ils font dans leur quotidien. Le P-DG de Procter & Gamble expliquait qu’il s’obligeait à avoir des « intervalles training » : il travaillait pendant deux heures et puis s’arrêtait dix minutes pour aller à la rencontre des personnes.

Il est très important que le manager soit vu, car il est l’incarnation physique de l’entreprise. Par ailleurs, cela montre que le manager ne se défausse pas, qu’il prend ses responsabilités.

Une éthique de la Responsabilité

Max Weber dans « Le Savant et le Politique » (1919) distingue deux formes d’éthiques.

La plus commune est celle qu’il appelle l’éthique de la conviction : si l’homme est certain qu’il doit agir, décider, alors il décide. Si cela ne fonctionne pas, ce n’est pas de sa faute. En revanche, si les résultats sont bons, peut-être y est-il pour quelque chose.

Dans l’éthique de la responsabilité, il doit agir, donc il agit, et il est prêt à accepter éventuellement que le résultat ne soit pas forcément positif, pour autant qu’il ait pu prévoir que tout n’est pas parfait. Il est comptable du résultat, il est comptable de ce qui peut arriver dans l’entreprise.

Une pédagogie Permanente

C’est parce que le manager dit les choses telles qu’il les connaît qu’il va faire passer un message d’authenticité. Être authentique pour un dirigeant, pour un chef d’équipe, pour un manager, c’est tout à fait fondamental. Il ne faut pas hésiter – et c’est tout à fait la définition de la pédagogie – à répéter les mêmes messages, car les messages répétés ont une chance d’être un jour entendus. Les mêmes messages répétés vont pouvoir faire opposition à toutes les rumeurs négatives qui peuvent naître dans l’organisation.

Si le manager n’occupe pas le terrain par sa communication, le terrain va être occupé autrement. Expliquer les choses, dire le pourquoi, cela concourt très certainement à créer du sens. Nietzsche disait : « Donnez à l’homme un pourquoi, il s’accommodera du comment. »

Dans le slow management, il faut arriver à donner ce qui est le plus cher, parce que le plus rare : le temps. C’est en donnant du temps que le manager va montrer aux hommes et aux femmes qu’ils sont vraiment importants. Il faut comprendre aussi que l’on ne manage pas des groupes, mais des individus.

Comme William Hewlett, David Packard et d’autres, il faut être un manager-enseignant : il faut sortir de son bureau et aller discuter avec les personnes une par une. Tous les managers doivent participer à ce mouvement qui doit partir du haut, par l’exemplarité, et ensuite être infusé petit à petit dans l’ensemble de l’entreprise. Donner du temps, manager chacun, parce que c’est manager l’ensemble, c’est ce qui permet de travailler à la durabilité, à la pérennité de l’organisation.

Notis©2013


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