COMMENT BIEN «ORCHESTRER» LE DEPART D’UN EMPLOYÉ
Publication : 26 mai, 2015 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : R.H. | Commentaire(s) (2 commentaires)

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Un employé qu’un idéalisme contrarié pousse à la révolte, peut se révéler dérangeant pour la cohésion du groupe. En général, la capacité de nuire de tels éléments est à relativiser, car leur attitude imprévisible et insaisissable, les excluent de la rationalité d’une entreprise. Si votre emprise est bien organisée, le risque que représentent ces éléments est minimisé. L’effet coercitif de votre emprise exacerbera leur colère et leur frustration éclatera un jour, à leur détriment.

Le travail de sape

Une bonne maîtrise des canaux de communication interne (rapports écrits, courriels, manœuvres de couloir…) devrait vous permettre d’intercepter et désamorcer à l’avance tout ce qui pourrait vous échapper en convainquant la direction qu’elle a affaire à un individu certes doués, mais inapte au travail de groupe. Inventez des défauts allant dans ce sens, pour montrer que vous les avez déjà repérés. Sous-entendez que leur attitude provoque des troubles permanents. Affirmez par exemple qu’ils dénigrent la qualité de travail de leurs collègues, manquent de respect envers tous, etc. Vous préparerez ainsi vos supérieurs à relativiser le contenu de leur discours et à se montrer plus critiques envers leurs démarches potentielles.

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Bien sûr, votre travail de sape ne devra être en rien explicite. Ne montrez jamais un sentiment qui pourrait être interprété comme malveillant. Vous devez blâmer, exposer les failles, dans une intonation amicale et d’apparence laudatrice. Donnez l’impression d’apprécier les gens, et donc de regretter leur refus d’adopter une attitude plus appropriée. Connotez toujours de termes positifs, parce que l’art et l’essence du manager sont d’être profondément optimistes. Faites comme si l’aspect problématique ne constituait pas le point de focalisation de votre propos. Tout doit toujours allé dans le bon sens. Les défauts viendront comme des désagréments, des effets de bord, que vous évoquerez avec grand regret, en les déplorant de tout cœur. « C’est vraiment dommage, c’est comme ça, je ne comprends pas, ce garçon est si doué. » Vous devez vous montrer sincèrement désolé de ces à-côtés. La tonalité générale est de présenter votre subordonné comme une personne capable mais mal adaptée aux exigences de maintien et de travail en groupe du monde professionnel.

La placardisation

Si, pour des raisons administratives ou politiques, vous n’avez pas le loisir de provoquer le licenciement pour faute du « perturbateur », il vous reste l’alternative de sa placardisation. Cette manœuvre consiste à mettre quelqu’un à l’écart des forces vives de l’entreprise, en le transférant par exemple dans un service fantôme, ou en évitant soigneusement de lui confier quelque responsabilité, initiative, activité que ce soit. Certains croient que c’est un cadeau fait à l’employé. Pensez, on lui paie son temps libre ! Ne succombez pas à ce raisonnement trop facile. La placardisation est rarement vécue comme privilège, mais la plupart du temps comme une négation de valeur, une violence. Les effets psychologiques sont forts, ainsi que le détaille Dominique Lhuilier dans son livre sur le sujet : « La relégation au placard n’est pas seulement privation de l’activité. Elle est privation d’une raison d’être sociale, d’une place qui donne accès au désir et au regard des autres (…). Quand l’autre ne nous “traite” plus, parce que pour lui nous n’existons plus, comment se sentir, se savoir exister ? Le miroir est cassé. »

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Pour bien placardiser, vous devez isoler, mettre au ban. Choisissez un bureau perdu, où personne ne passe, de préférence petit et désagréable. Faites en sorte de restreindre autant que possible le contact avec les autres collègues. Il s’étiolera d’ailleurs probablement de lui-même. Dans ce type de cas l’entourage a tendance à se désolidariser de la victime. Parfois, il va jusqu’à lui trouver des fautes pour expliquer son traitement. Il y a une résistance psychologique à croire en l’injustice.

Quant à son nouveau titre, peu importe, il ne sera que purement fictif. N’hésitez pas à y ajouter une pointe d’ironie, quelque chose qui fasse bien comprendre à tout auditeur éveillé qu’il s’agit bien là d’un authentique placard. « Manager », « coordinateur », « attaché », « responsable » font bel effet et ne recouvrent rien de concret. Par exemple, « attaché aux services extérieurs », ou « coordinateur de la veille technologique ». Bien sûr, oubliez-le sur l’organigramme.

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D’ailleurs, à partir de ce moment, oubliez-le complètement. N’agissez plus que par lettres recommandées à son domicile. Attendez qu’il parte de lui-même, ou qu’il craque. Les arrêts maladie seront des circonstances aggravantes supplémentaires. La pression psychologique le poussera probablement à commettre des erreurs.

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