La Psychologie du manager
Publication : 14 février, 2013 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : Management | Commentaire(s) (Un commentaire)

La psychologie traite des pensées, comportements, émotions de l’être humain en situation, c’est-à-dire en relation, avec lui-même et avec les autres. Le champ de la psychologie est donc riche en enseignements applicables à l’entreprise.

Les femmes et hommes d’entreprise qui disposent des concepts et des outils issus du champ de la psychologie pourront éclairer et enrichir leur pratique managériale, alimenter leur réflexion et ouvrir d’autres possibilités d’action.

Management participatif

Le développement de la personne passe souvent par une meilleure connaissance de soi et de son environnement, un processus facilité par une prise de recul où alterne action et réflexion, réalisation soudaine ou approfondissement graduel. Les théories organisationnelles et managériales renvoient toujours à une certaine conception de l’homme. L’opposition fondamentale dans la première moitié du XXe siècle entre l’organisation scientifique du travail, prônée par Taylor, Fayol ou Ford et le mouvement des relations humaines incarné notamment par Mayo, Lewin ou Maslow est autant managériale que psychologique. Les tenants du « one best way » insisteront sur l’importance d’un management directif, hiérarchique et planificateur qui dessine le profil d’un homme au travail logique et raisonnable, souhaitant être dirigé, évitant les responsabilités et recherchant avant tout la sécurité. Le mouvement des relations humaines met en avant au contraire une demande chez l’homme de responsabilisation, d’implication et de réalisation suggérant les avantages d’un management participatif.

Les premières années (voire décennies !) d’une carrière focalisent et valident souvent le développement professionnel d’une personne sur les aspects essentiellement techniques d’une fonction. Il s’agit de développer une expertise (qu’elle soit industrielle, financière, logistique…), centrée sur la tâche. Cette préoccupation sur les hard skills peut laisser au bout du compte peu de place à l’humain, impureté méthodologique d’un système fortement empreint de cartésianisme, qui privilégie une vision positiviste et prévisible.

Vengeance du soft sur le hard

Défaut majeur de l’homme par rapport à la machine ? Son imprévisibilité.

Plus on avance dans l’organisation, plus on est tributaire d’enjeux humains pour lesquels on peut être insuffisamment préparé, qui prennent le pas sur des enjeux techniques et qui sont de plus en plus déterminants pour sa performance propre et celle de l’organisation. Et une personne qui ne se perçoit pas compétente sur un sujet a tendance à l’éviter, se coupant ainsi d’occasions d’apprendre, de tester de nouvelles choses, de se développer…

Cercle vicieux où l’on fait plus de ce que l’on sait déjà faire et moins de ce que l’on pourrait apprendre à faire pour se développer.

Si l’on suit le postulat behavioriste que tout comportement résulte d’un apprentissage (rappelez-vous comment vous avez appris durablement à un an à ne plus mettre les doigts dans la prise de courant), il suffit d’apprendre ! La plupart du temps, on ne naît pas leader ou manager, on le devient en apprenant, en s’entraînant, en chassant des pensées limitantes, en mettant en place des comportements nouveaux, en capitalisant sur des feedbacks positifs qui attestent de changements possibles, bref, le plus souvent, en le voulant.

Notis©2013

Sources : « pour mieux réussir au travail » Patrick Amar

                Illustration : Lucian Freud


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