Gérer et résoudre les conflits
Publication : 10 décembre, 2012 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : Management | Commentaire(s) (Pas de commentaire)

Incompréhension, malentendu, mauvaise communication… le conflit, dans la vie communautaire, est inévitable dans la mesure où la vie dans le groupe offre une tribune aux émotions et égos parfois surdimensionnés. On peut assez simplement classer les conflits en grandes catégories : les conflits liés aux personnes, ceux liés aux contenus des discussions et aux méthodes de travail. Comprendre ce qui se passe permet de mieux réagir…

LES CONFLITS ENTRE PERSONNES

L’affaire de tous ?

Les conflits interpersonnels sont monnaie courante et fréquemment imprévisibles – voire irrationnels. La manière dont le groupe communique peut-être à la fois le symptôme et la cause du problème. Il est évident qu’un regard franc et direct, un sourire sincère, la politesse des demandes et une certaine dose de compréhension sont les clés d’un climat agréable. Accepter d’entrer temporairement dans l’univers mental d’une autre personne est la seule manière de dialoguer, ce qui est bien différent de discuter, enquêter, juger, culpabiliser ou manipuler…

Les conflits entre membres, s’ils ne s’appuient pas sur un problème réel, ne cachent souvent que l’inquiétude commune : c’est une solution immobiliste qui protège du danger d’une progression. En effet, tant que le groupe ne prend pas de décision, il est à l’abri de l’erreur !

Il peut arriver qu’un individu se sente de plus en plus mal dans un groupe à mesure que le travail avance. C’est le cas en particulier lorsque ce groupe ne correspond pas dans ses valeurs et ses actions à son groupe de référence. Il est difficile d’arranger cette situation qui se solde souvent par la démission réelle ou virtuelle de l’individu.

Le rôle du leader dans la gestion du conflit interpersonnel

Le respect, la confiance, la fermeté, l’instauration d’habitudes, la courtoisie, la bonne humeur, la tempérance, la constance… les qualités de l’animateur sont essentielles. Ne jamais tolérer un comportement irrespectueux, mais être tolérant envers les manquements mineurs. Râler gentiment, faire une grimace de mécontentement, se contenter d’un regard lourd de sens, mais ne jamais faire une remarque personnelle.

Savoir plaisanter, rire et faire rire, mais ne jamais se moquer, telles sont les règles d’un leader qui sait créer un climat affectif favorable à une coopération sans heurts.

Il peut arriver qu’une hostilité réelle sépare quand même deux personnes, créant une mauvaise ambiance, voire interdisant toute communication.

Une solution consiste, si c’est possible, à diviser le groupe en sous groupes pour séparer les antagonismes et profiter des contributions (séparées) des deux personnes. Dans tous les cas, il est déconseillé de faire expliciter ou rationaliser les causes de l’opposition, ce qui ne ferait que la radicaliser. Enfin, un style de leadership très directif, avec une marge de manœuvre très limitée et des procédures très rigides permet de faire fonctionner tout de même de tels groupes en ne laissant pas la place à l’expression du conflit. Cela peut même créer une émulation positive entre les rivaux : pour briller aux yeux du chef et prouver qu’ils ont raison, certains se surpassent !

LES CONFLITS LIÉS AUX CONTENUS ET AUX MÉTHODES

Les conflits de ce type sont un peu plus faciles à gérer. Il faut déterminer si le conflit peut paralyser le groupe ou l’aider à travailler, puis essayer d’utiliser les sentiments négatifs en les rattachant à la tâche.

Un conflit qui surgit à l’étape de proposition, et porte sur des opinions divergentes ou sur la conviction que le problème est mal posé tend à élever la qualité de la décision. Il peut être résolu par un simple rappel des procédures.

Un conflit peut-il être un moteur ?

Le conflit peut même être productif lorsqu’il intervient dans un climat de coopération, c’est-à-dire que les membres placent l’intérêt du groupe avant leur intérêt propre. Il est en revanche destructif lorsqu’il arrive dans un climat compétitif, c’est-à-dire alors que chacun se bat pour son propre intérêt. Il faut donc veiller à ce que l’émulation reste modérée.

Les conflits qui naissent à propos du travail en cours sont souvent productifs, car ils permettent de mettre en évidence des phénomènes plus profonds, des conceptions ou des représentations que l’on peut évoquer et discuter ensemble. En cela, le conflit ne doit pas être évité, il est fondateur du groupe. Trop de gens en ont une peur irraisonnée, souvent par manque de maturité, et vont, à tort, tout tenter pour l’éviter.

Ne restera que la frustration aux protagonistes. On peut en effet résoudre un conflit d’opinions en faisant percevoir les complémentarités, les contradictions, les changements de position de manière à rétablir une communication progressive, mais jamais en le niant.

Le conflit en matière d’apprentissage n’est pas toujours aussi négatif qu’on pourrait le penser. En effet, lorsque les membres d’une équipe ne voient pas les choses de la même façon, il y a nécessairement approfondissement de la question : pour pouvoir dépasser la situation de blocage, il faut intérioriser le point de vue adverse en une dialectique toujours profitable.

N’ayons pas peur des confrontations et des discussions…

Favoriser la reprise du dialogue

On ne peut parler de dialogue que si un aspect nouveau est introduit qui, en même temps, ne brise pas la continuité de l’échange. Une intervention prématurée est ignorée, rejetée ou brise l’effort du groupe.

Dialoguer demande une réelle sincérité : il n’est pas question d’éluder les questions gênantes si l’on veut éviter les conflits à moyen terme.

Dans le dialogue, il faut favoriser les réponses confirmantes, c’est-à-dire celles qui reconnaissent ce sur quoi porte l’intervention. La rupture du dialogue prend souvent la forme de la disconfirmation : on répond « à côté », volontairement ou non. Le dialogue serait favorisé, la confirmation se ferait lorsqu’une réponse authentiquement personnelle est faite.

Pour dépasser un blocage, on peut faire s’exprimer chacun à tour de rôle. Inutile de procéder dans l’ordre, ce qui pourrait induire une tension, voire un stress contre-productif. Laisser simplement les gens parler comme ils le désirent, en veillant à ce que tout le monde se soit exprimé. Quand le dialogue est rompu, il ne faut surtout pas tenter de raisonner, mais dans le cas d’une irruption soudaine d’affectivité, faire argumenter est souvent une bonne manière de ramener le calme.

Notis©2012

Sources : Travailler en équipe par E. Mathey et F. Mérillou


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