Détecter et soigner le mal-être au travail
Publication : 28 octobre, 2012 > par Sidney Usher | Catégorie(s) : Management, R.H. | Commentaire(s) (Un commentaire)

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Pour ne pas risquer de voir un bon élément se transformer en poids mort, Il faut agir rapidement et avec doigté. N’attendez pas que le collaborateur en crise vienne vers vous: s’il doute de sa tâche, il est rare qu’il le confesse de lui-même. Prenez les devants, en y mettant les formes.
En effet, il n’y a rien de pire qu’un salarié démotivé. Non seulement il ne remplit pas efficacement ses attributions, mais, la démotivation étant contagieuse, il tire bien souvent vers le bas les autres membres de l’équipe.

Il existe des signes manifestes du mal-être professionnel: des résultats en chute libre, par exemple. Il y a aussi des signaux plus subtils qu’il faut savoir capter. Si une personne habituellement sociable boude les déjeuners entre collègues, se montre taciturne, n’intervient plus en réunion ou uniquement pour faire des remarques négatives, cela doit vous alerter. Idem lorsqu’un collaborateur jusqu’ici ponctuel n’arrive plus à l’heure, part plus tôt, prend des pauses à rallonge… Dans tous les cas, si elle n’est pas prise en charge à temps, la démotivation dégénère en absentéisme dans 14% des cas.

Il existe des moyens pour gérer au mieux cette situation courante dans le monde du travail. Mais attention, un bon manager doit d’abord analyser le comportement du salarié avec distance. En effet, La démotivation peut être tantôt brutale, tantôt progressive. Il appartient au manager de déterminer dans quelle catégorie se place son salarié, afin de déterminer les actions à mener.
Dans le premier cas, la démotivation peut résulter d’un simple passage à vide, ponctuel. C’est le cas, par exemple, d’un salarié souffrant de problèmes personnels (divorce, décès…). Mieux vaut alors lui donner du temps pour surmonter ses difficultés. En revanche, si la démotivation a essentiellement pour racine un manque d’intérêt du salarié pour son travail, il faut agir rapidement. Sinon, elle risque d’aller croissant.

1. Ouvrir le dialogue par un entretien informel

Cette première approche doit se faire en douceur. Le mieux, c’est d’aller voir son collaborateur sur son poste de travail, l’air de rien, presque les mains dans les poches. Le tout est d’être naturel et d’éviter de donner un air trop solennel à l’entretien. Pas question de fixer un rendez-vous formel, dans le bureau du manager. Pas de notes non plus. L’échange doit être simple, sans témoin et rassurant : le manager doit faire comprendre qu’il tient à son salarié, qu’il est content de travailler avec lui et qu’il lui fait confiance. En même temps, il doit se tenir à l’écoute de ses éventuelles difficultés et de ses attentes (attributions, objectifs, ambiance du service…).
A la fin de l’échange, il convient de laisser l’initiative au salarié pour qu’il parle plus longuement de ses difficultés. L’idéal est, en effet, que celui-ci soit acteur de son retour dans l’équipe.

2. Redonner confiance par l’entremise d’un tiers

Si malgré les démarches du manager, l’intéressé ne manifeste aucun retour, il vaut mieux changer d’approche. La solution pourra alors être de demander à un membre du service, plus proche du salarié, de discuter avec lui. Une telle démarche peut mettre le salarié davantage en confiance, celui-ci étant souvent réticent à se confier à sa hiérarchie. Attention cependant, le chef de service doit veiller à garder la main en demandant un débriefing (même informel) de l’entretien.

3. Confier une mission pour redonner le goût de l’implication

La démotivation provient souvent d’un manque d’implication ou de challenge. Il ne faut donc pas hésiter à lancer le salarié sur un projet, une mission nouvelle, dont il serait responsable. Cette implication par les faits, par l’action, est souvent plus efficace que de grands discours… A noter toutefois : le manager devra répondre d’un éventuel échec de son collaborateur. Mieux vaut donc instaurer des points réguliers pour veiller au bon avancement de la mission.

4. S’appuyer sur son supérieur hiérarchique

C’est un recours auquel les responsables d’équipe pensent trop rarement : il peut être intéressant d’obtenir l’avis et le soutien de ses supérieurs hiérarchiques, voire du service des ressources humaines. Aller voir sa direction pour parler de la conduite d’un salarié n’est pas un aveu de faiblesse. Cela montre aussi que l’on est soucieux et attentif au fonctionnement de son équipe. Inutile cependant que toute l’équipe soit au courant de cette démarche.

5. Ultime étape : hausser le ton…

C’est la dernière étape : malgré tous les efforts entrepris, certains salariés ne donnent toujours aucun signe de reprise. Il faut alors hausser le ton et mettre le collaborateur devant ses responsabilités. Le rendez-vous sera alors formel, et l’éventualité d’une séparation pourra être évoquée. Quoi qu’il en soit, cette étape sonne déjà comme un échec pour les deux parties, salarié comme manager.

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